我在互联网大厂做产品

互联网做产品,不止是“赛马”与“大力出奇迹”。

如果以达到月活跃用户 4 亿,作为国民App的最低标准,那么国内有微信、QQ、支付宝、抖音、快手、微博、淘宝等明星产品。

每位产品人心中都希望做出能够比肩甚至超越这些App的新产品,然而这并非易事。这些产品的成功不是一蹴而就,是每位产品人通过在无数的试验,失败再总结,再创新,再设计等一列过程,以及团队间密切合作所创造出来的作品。

当然,以上是人人都能成为产品经理的经验法则,如果具体到每家互联网公司上,又有不同风格的经验。

比如,腾讯是否全系实施赛马开发机制?后张小龙时代如何做创新?字节的产品设计指导思想是否都是“大力出奇迹”?算法测试是核心法则?百度做产品设计是否如工业流水线,一切数据说话?

每家诞生过亿级用户App的互联网大厂,真实的情况是如何开发/迭代新产品?Tech星球(微信ID:tech618)访问了 4 家头部互联网公司的产品研发人员,揭秘互联网明星企业如何打造产品。

在鹅厂,培养你做产品的发散性思维

姓名:李乐,职务:产品经理,在职时间:两年

我们一般两周迭代一个产品,每两周发一个版本。

在腾讯,内部会有一个类似于OA的工具下达任务和OKR,然后,我会按照这些指示去猜应该完成什么样的一个需求。比如,做QQ音乐会员这个产品上,我们首先需要了解普通用户的需求,由于QQ音乐本质是一个听歌的产品,所以我们要考虑推出新的会员特权,或者功能能否适合用户,并通过小范围测试,从他们那里得到相关反馈,去修正。

因为QQ音乐要盈利,所以如何满足QQ音乐会员的高阶用户需求,又是一个要思考的点,我们做的还是互联网服务,客户有哪些需求,是在线上没有得到很好的满足,这些需求我们会通过在QQ音乐端对重度用户发一些调查问卷,以及在QQ音乐VIP群中进行意见收集而获得。

这时,我们会去思考,用户需要的不仅仅是听歌这个场景,跟音乐相关的很多场景都可以去做发散,比如买演唱会门票,买一张明星的数字专辑,还有与用户喜欢艺人的一些互动等。

所以在下个版本中,可能就需要在QQ音乐会员的特权内,添加优惠买演唱会门票等一系列功能。整理好这些需求后,再调整好优先级,最终会在周四的会上提这些需求,一般大家都会在会议上,对自己所提的需求进行陈述,提到优缺点并完善想法。

周五会进行最终的评审。评审的结果会发到每个人手中,如果通过了,就会在下周一交给研发组进行开发,这差不多需要两周时间。

开发完成后,上线测试,一般腾讯的新产品会放在统一的平台上,内部员工可以登录平台并内测使用,这就是员工测试阶段。大家会跟进员工的反馈,做数据分析,去检验有没有达成设定的目标。后续优化并完善,接下来会去找部分用户进行小范围的内测,再次得到反馈并修改。

并不是所有的需求都可能值得去做,比如,QQ音乐做会员还是要看商业价值,所以,做任何一个节点都要考虑一个投入产出比。

通过以上几轮测试并修正,确定用户愿意使用新功能后,我们才会去进行公测,总体的流程就是这样。

我认为,在腾讯的这段时间,做产品的能力得到了很大的提升。

一方面,就是从腾讯本身来说,它会有比较丰富的一个培训体系。比如,在腾讯内部的培训学院中,能看到很多人的分享。因为,腾讯有不同职级的员工,所以领导会要求你在学院上做一定量的分享,这个会作为你获得晋升的一个指标。在这个学院中,更重要的是,还可以学到很多前辈在实战中总结出来的的一些经验。

另外一方面,由于腾讯的用户量足够大,当我做了一个产品后,需要知道这个产品好不好?这时,我就可以依靠腾讯的用户体系,采取冷启动的方式上线,接下来就会很快得到足够量的反馈,通过这些用户的反馈和数据,去验证所做的产品功能怎么样,这对后续产品的优化会有帮助。

总之,在鹅厂的经历,成了我人生经历中一笔重要的财富。

无时不在创新的字节,算法算不出需求

姓名:周凯,职务:产品运营,在职时间:一年

我在抖音是做产品调研业务,日常工作会去做用户的体验调研和产品分析。

工作时间是早上 10 点左右开始,有时会开早会,会上报告自己调研产品的一些情况,然后和其他同学进行讨论和对接。

在办公中,“飞书”成为了我们的内部沟通和工作下达的必备工具。会后,我就会开始新的任务,首先还是会去先体验其他产品的新功能,比如说多闪。

多闪在最新的3. 0 版本中加入了几个新功能,包括阅后即焚,以及用户阅读完之后可以马上就撤回来的功能。我会在体验完这些功能后,总结这个功能是怎样的,然后去找部分多闪用户进行测试和反馈。此前,我们会通过奖励的形式去吸引用户反馈,但收效甚微,所以现在就停了下来。

现在,多闪已经开始从抖音剥离出来做了,因为我们发现如今的多闪,其整体的年龄化结构与原先的设计初衷并不一样。在大方向,初衷是定位青年社交,比如大学生或刚毕业的年轻群体,但是现在的这部分群体的结构占比可能偏少,比如类似于 30 岁、 40 岁的中年人占比可能会更高一些,导致多闪的互动性没有那么强。

目前,我们对多闪现在整体的平台上的策略,是决定开发一些新的功能,去激发年轻人想去用多闪,获得相关的反馈后迭代开发。

每一次的周会上,我都会去回捞一些有价值的反馈,然后将反馈的建议交给产品经理,毕竟他们挺看重这些,多多少少会花几分钟时间去看一看,讨论一下,也会让他们有更多的一个思路,因为这些反馈是反映用户的一个真实想法。另外,像产品运营以及开发人员,也会在会上发表自己的见解。

现在我们也在操作对多闪的整体规划,第一个就是将多闪慢慢从抖音脱离下来,第二步再去用一些新的功能,去重新引流新的年轻用户进来,因为现在意识到,去打长线可能获利。

最近,多闪上线了“开眼”模式,这个是在抖音视频的基础上做的新功能,抖音那边可能不会把这个功能应用到直接测试。毕竟抖音的体量太大,多闪相对于抖音而言,量级基本上不算太大也不算小,所以多闪成了实验田。比如说稍微涉及隐私的方向创新,多闪就可以去做,但是抖音就做不了。

此前,我们曾在春节期间做过发红包的活动,调研用户时,部分用户认为红包成为了他们留在多闪上的原因之一,但社交关系链并没有得到沉淀,粘性不高,所以我们慢慢停掉了这种大型的活动性刺激,即使会出现用户量下滑。

但接下来我们会通过功能上的创新,逐渐将用户量往上拉升。比如,我们实验了多闪的开眼功能,当时预测可能有好多用户会不喜欢,但是大盘的一个数据却是有明显提升,包括增长量和日活,这说明方向是对的,用户接受了这个功能,所以接下来我们仍然会保持这样的创新思路继续做下去。

除了多闪,我也会去参与抖音的用户调研,比如内测,我们会发布A/B test,或者对照试验,提升反馈效率,毕竟“大力出奇迹”。另外,像抖音的每个产品经理都负责不同的功能区,比如抖音的评论功能就会有多个产品经理负责,一个负责评论的发布,一个负责评论以及回复的删除等,更加注重功能上的细节。

另外,抖音在海外发展的挺好,海外的整个产品经理团队并不在国内,但是代码小哥仍然由国内同学参与,但他们会考虑国外人的感受和习俗,所以周会上也听过他们的一些讨论,学习相关的经验。

YY的狼性文化,驱动我前行

姓名:张富云,职务:产品经理,在职时间:两年

我以前是YY的一名产品经理,虽已离职,但YY带给我的经历却终生难忘。

欢聚时代(YY母公司)是一家十分年轻化的公司,大部分员工都是 90 后,所有人都在紧跟创新步伐,保持不断学习。我很喜欢这种带有狼性文化的氛围,毕竟在互联网中,要时刻保持冲劲。

欢聚的每个部门拥有着十分完整的运作体系,都在有条不紊地各司其职。相比于之前所待的企业,我觉得在欢聚,和同事相处更加容易,或许是因为我们部门都是 90 后的原因吧。

我是通过社会招聘进入欢聚,担任多玩的产品经理。刚进来时,负责做多玩盒子的部分功能。由于刚进入欢聚,相关技术还不到位,我的老师就带领我做了一段时间。

我来的第一个星期,主要是在临摹老师的原型图,一个看起来逻辑非常简单的页面,其实都有很多的细节在里面,线条粗细、字体大小、颜色等。每次我好不容易画完的原型,拿去给我的老师,他一眼就能看出至少两个问题,并耐心讲解,这也加深了我对于产品原型逻辑的熟悉度。

我工作中用的最多的软件就是Axure,因为这款产品,可以实现动态和静态的效果展示,再通过原型设计,能够让开发同学清晰地了解产品的逻辑,使开发组的工作效率提升。其实,我们组里都是这样帮助其他组的同学降低工作难度,提高效率。

当我们确定一个新的产品设计前,会开一个需求会。会上,领导会提出部分存在问题需求,需要我们再次审视,一般是两轮。

具体是,第一轮,几位领导提出需求上的质疑,比如这个新功能并没有很好的让用户量提升,要求我们重新思考,第二轮则是让交互和设计点评一下,完善细节,并对他们进行解释相关的疑惑,最后则是产品的落地,比如前端页面会在本周做,后端逻辑会放在下周做,两到三周会完成相关的产品。值得一提的是,我所处的项目组压力适中。

如果工作不多,每天晚上 6 点半就可以下班,而加班到晚上 10 点之后,公司可以对打车进行报销,领一份面包或者一张券。工作时间还是挺弹性的,只要按时完成工作就好。

在百度不懂就问,对产品的思考源于生活

姓名:陈文,职务:产品经理,在职时间:一年

在百度做产品的日子,是我最怀念的时光。

我是通过社会招聘进入百度,面试过程中,面试官有两个对我印象最深刻的问题,其一是问我,如何考虑现在的工作与生活的平衡关系?第二个问题是,你觉得目前的生活是你想要的吗?

对于第一个问题,由于我初入社会,实际上我无法做好回答。这个问题就像做产品一样,我该如何去平衡用户需求和产品更新之间的关系,这也是后期在百度学到的地方。

第二个问题,最难回答好,因为我想把工作搞好,这就会出现工作与生活无法完美协调的问题。当时的面试官指出我回答的错误,其实工作是我最在意的,但对他来说,这其实是一个变形的状态。这两个问题也带给了我对产品的思考。

我当时是在百度地图这个大部门工作。上班的时间一般大概是早 10 点过来,如果有早会会提前到9:30,基本上就是大家伙讨论一下手里业务进度和需要改进的地方,到了 10 点左右正式上班。

我任职的是偏策略型的产品经理。负责设计百度地图出行的部分功能模块,所以一般会先花一到半个小时左右的时间,去看一下数据情况,并对前一晚上或前一周的情况,做一些数据回滚。然后根据数据反馈的情况,去查一查结果。紧接着会看一下邮件,基本上午就这样过去了。

下午主要是和一些开发和研发进行商业需求对接。然后去完成新的大任务,比如对于上新的数据情况,或者A/B test等,进行数据回滚,接着会和RD进行策略的纠正,同时也会在网上写文档,进行总结。

再有时间的话,会去和我的导师讨论文档的细节,同步工作进展。整个工作流当中的话,如果有其他问题,都可以随时问一下老师。

除此外,我觉得百度的工作氛围非常和谐。在百度,产品经理会愿意带新人。比如,当时身为新人的我,不仅得到了前辈的帮助,而且在吃饭的时候,或者是一些其他时间,甚至领导也会找我聊聊天,解答我们在工作中遇到的一些困惑。

当然,在做新业务时,我们可能会遇到一些问题。分为两个方面,一个是日常性的问题,比如在推动一个高级的项目时,我们需要跟其他部门其他团队协同去推进,但由于对方的负责人级别会比较高,而我们的职位级别不对等,这也就造成了沟通不便,所以这时往往需要借助我们职级较高的主管去推进。

第二个则是项目上的问题,百度地图中含有多种出行方式,对应各个业务线,我负责其中的某个功能模块的设计,如果我想提一个新的需求,我一定不能只是从体验角度出发,而会考虑整个业务线的影响,然后功能上线是否搞乱原有的业务,这些细节有时我不是很明白。

这时需要通过同事来帮助,你需要问,不管是问RD,还是问项目组的组长,问一些关于细节以及之前的资料文档,自己去琢磨,然后才能提出一个稍微完善一些的需求。

所以在做产品时,不懂就要问。

(备注:以上受访者皆为化名)

来源:Tech星球公众号


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